3 errores clásicos en los procesos de sucesión de empresas familiares y sus posibles soluciones
Las empresas familiares a menudo tienden a mantener sus principales roles de liderazgo dentro de la familia. La mayoría de las empresas familiares siguen una jerarquía clara al considerar candidatos, dando preferencia a la familia primero, seguidos por el talento interno y finalmente, los ejecutivos externos. Sin embargo, el hecho de que su talento probablemente provenga de su empresa no significa que sus procesos de planificación de la sucesión no pueda afectar sensiblemente.
Los consejos de administración de las empresas familiares deben crear y mantener sólidos planes de sucesión que consideren tanto el talento interno como el externo, así como planes de desarrollo para posibles sucesores, y hacer todo esto mientras equilibran los valores y las prioridades de la familia con el reto de hacer crecer y sostener un negocio.
Dificultades y soluciones de la planificación de la sucesión
Hay 3 errores clásicos en la sucesión cuando las empresas familiares cuando planifican el proceso sucesorio:
Error #1: El grupo de candidatos
Considerar solo un candidato para director ejecutivo y no seguir un proceso de selección estructurado. En algunos casos, la decisión del CEO se basa en conocer a la persona o recomendación de una persona de confianza.
Solución: profesionalizar el proceso de planificación de la sucesión, teniendo en cuenta el tiempo de desarrollo de los candidatos internos e incluyendo a los candidatos externos en la mezcla para asegurarse de que realmente consideró todas sus opciones.
Error #2: El fundador no está listo, o no quiere ceder el control
Para las empresas dirigidas por fundadores de primera generación, la capacidad del fundador para «dejarse llevar» suele ser el mayor desafío para la sucesión del director ejecutivo. Muchos fundadores esperan que el nuevo CEO simplemente haga las cosas a su manera con más éxito y crecimiento. Esto es especialmente cierto en España, donde los fundadores de primera generación lideran la mayoría de las empresas familiares y solo ellos deciden sobre las prioridades comerciales y familiares.
Solución: Los fundadores deben esforzarse por aunar los objetivos familiares con una visión clara a largo plazo de la empresa, lo que les permitirá conocer las competencias y características clave que deben buscar en el nuevo liderazgo. Además, el nivel de control y empoderamiento del nuevo CEO debe definirse a través de una comunicación frecuente, especialmente durante el proceso de incorporación. Además, los fundadores deben tener algún tipo de rol, para evitar la tentación de volver a tomar el control.
Error #3: Las líneas entre la gerencia, la familia y la Junta son difusas
A menudo, cuando hay un cruce entre la administración, la familia y la Junta de accionistas, es difícil separar las tareas de administrar el negocio y supervisarlo.
Solución: Las empresas deben definir claramente el papel de la familia, la junta de accionistas y la gerencia. Un buen protocolo familiar o Constitución familiar donde se establezcan las normas de funcionamiento aporta tranquilidad y permite claridad de roles y permite a la vez, puntos de vista convergentes sobre valores y cultura, transparencia, confianza y comunicación que incluye la divulgación de información financiera y operativa relevante, procesos internos de supervisión y control de la gestión. La solución ha de estar fundamentada en que la familia tenga reglas claras sobre cómo funcionará la familia entre sus miembros y cómo funcionará la familia con el negocio. Las decisiones deben tomarse en interés de la empresa primero y no sesgadas en función de los intereses de la familia.
Para una sólida planificación de la sucesión en la gestión de la empresa familiar, HERENTO ha identificado una serie de prácticas que incluyen:
- Una especificación clara del rol del CEO
- Definición del Consejero Delegado en función de su desempeño y potencial
- Desarrollo proactivo del talento de liderazgo interno
- Escaneos externos de posibles candidatos a CEO del mercado
- Un sólido proceso de integración de CEO
- Establecer un Plan de riesgos predecibles
Las empresas familiares prosperan si establecen una buena gobernanza, preservan los valores familiares, identifican y desarrollan ejecutivos de alto potencial tanto dentro como fuera de la familia, y aportan la disciplina adecuada a sus procesos de sucesión en la empresa familiar.
